Didier Pittet est un professionnel de la santé pour qui réseautage et créativité se sont donné la main et ont donné lieu à des réalisations qui ont fait le tour de monde.

Lorsqu'il réalise sa première recherche sur l'hygiène des mains en 1994, le Dr Didier Pittet ne se doute pas des conséquences de ses observations.

Médecin à l'hôpital universitaire de Genève, il comprend que les soignants risquent malgré eux de mettre en danger leurs patients en propageant les infections.

En quelques années, le remplacement par de l'alcool du lavage traditionnel des mains avec de l'eau et du savon a permis de diminuer considérablement les cas d'infection et d'économiser près de 24 millions de francs par an à son hôpital, une économie potentielle de 150 à 300 millions pour la Suisse.

Dix-huit ans plus tard, son innovation a été adoptée par 15291 hôpitaux de 158 pays. Il a réussi à faire du 5 mai la Journée mondiale de l'hygiène des mains. Cette date  - 5e jour du 5e mois  - symbolise les cinq doigts de la main et les cinq gestes clés qui sauvent des vies.

Comment ce médecin européen, aux compétences sociales et relationnelles exceptionnelles, a-t-il réussi à créer une norme mondiale, le Geneva model - le modèle de Genève  - aussi connue chez les experts sous le nom d'effet Pittet ? Nous avons cherché à comprendre comment le réseautage et l'entraide ont favorisé le passage de l'étude clinique à la mise en œuvre auprès de millions de soignants des hôpitaux du monde entier.

Geneviève Morand (G. M.) : Quand avez-vous pris conscience de l'importance du réseautage ?

Dr Didier Pittet (D. P.) : Lorsque j'étais enfant ; je vivais au Petit-Lancy, un quartier de Genève et qui était à l'époque un village. Mes parents habitaient à côté de l'église où j'étais servant de messe.

Un jour, une personne a donné à la paroisse un hôtel de style victorien, au bord de la ruine, à 1 600m d'altitude, afin d'offrir des vacances à tous les enfants. Tous les gens du village ont alors retroussé leurs manches, chacun offrant ses compétences dans un formidable élan de solidarité, et ce lieu est devenu au fil des ans luxueusement équipé.

J'y allais quand j'étais petit et aujourd'hui j'y monte encore. Cette aventure collective est gravée en moi. La pratique du hockey et du football, en tant que joueur d'abord, puis d'entraîneur, m'a aussi appris l'importance du réseautage.

G. M. : Votre famille a-t-elle aussi été «contaminée» par cet esprit de réseautage et d'entraide ?

D. P. : Mon père était l'électricien du village et ma mère, qui avait étudié le droit, mais était femme au foyer, a toujours été très active. Elle a d'abord accueilli chez nous des enfants du voisinage puis a créé bénévolement une, puis deux, et finalement trois crèches avec les autres mamans du village, simplement pour répondre aux besoins.

Les réunions familiales étaient quasi sacrées, les liens forts qui nous unissaient étaient presque palpables. Lors de coups durs, nous étions les premiers à nous entraider. Les copains de mon frère étaient aussi mes amis.

Nos parents nous ont transmis une intelligence émotionnelle solide, que j'ai appris à renforcer ; chacun peut le faire. Cette attitude d'ouverture aux autres est naturelle chez nous. On m'a souvent reproché mon côté «Saint-Bernard», mais je ne sais pas faire autrement. Et cela me rend heureux.

G. M. : Et la famille, aujourd'hui ?

D. P. : J'élève sept enfants. Au repas du dimanche soir, on est toujours entre 12 et 14 autour de la table.

Notre famille est une petite PME. Les soucis des uns et des autres sont prioritaires. On part souvent tous ensemble en vacances. Récemment, en Égypte, nous étions 13.

Cet été, nous partons en fourgonnette de camping aux États-Unis et nous serons 17, avec mon frère et tous nos enfants, y compris ceux de notre sœur décédée.

G. M. : Comment le réseautage a-t-il contribué à créer le Geneva model ?

D. P. : Au départ, il y a eu une étude scientifique clinique où l'on a observé l'hygiène des mains des soignants et réalisé que, matériellement, ils n'ont pas le temps de se laver les mains ou le font mal.

Au lieu d'accuser les soignants de ne pas être observants, on découvre que ce n'est juste pas possible. Aux soins intensifs, en une heure, il faut se laver les mains 22 fois et cela prend en moyenne d'une minute à une minute et demie, soit la moitié du temps de travail. Il fallait trouver autre chose. Grâce à mon réseau, les portes se sont ouvertes.

L'hôpital est ma deuxième maison ; c'est comme un gros village. J'y ai été aide de ménage, stagiaire, jeune interne, interne avancé, chef de clinique, ensuite chef de service, etc.

Lorsque je traverse l'hôpital, je dis bonjour tout le temps, car je connais les gens et leurs passions, et souvent leur famille.

Pour moi, il est fondamental de garder les liens avec les gens, qu'ils aient monté dans la hiérarchie ou non. Je vis dans le réseau. Parfois je pousse moi-même le lit du patient, je vais moi-même avec le radiologue, et je fais le diagnostic avec lui, car on met ainsi nos deux intelligences au service du malade.

G. M. : Comment avez-vous fait pour passer de l'étude clinique à la mise en œuvre ?

D. P. : C'est la force de mon réseau qui m'a permis de passer de l'étude et de sa publication  - on aurait pu en rester là - à la mise en œuvre.

Connaître les gens m'a permis de faire travailler tous les services ensemble pour une même cause. Le grand défi consistait à éduquer et à motiver les soignants et les responsables administratifs.

J'ai alors pensé à faire de l'éducation différemment, pas par circulaires qui ne sont jamais lues, mais avec des dessins. Je me suis adressé à un ami de longue date, dessinateur de BD. Il a visité tous les services afin de recueillir des idées, et mentionné sur l'affiche quel service avait donné cette idée.

J'ai ensuite fait installer mes affiches, et fait appel à un peintre pour créer des espaces particuliers, puis à un pharmacien pour mettre au point la solution à base d'alcool dont nous avons donné la formule au monde entier et qui est devenu la norme aujourd'hui. Je devais toucher tout le monde, les motiver tous.

À 4h30 du matin, je participais au colloque journalier des balayeurs. J'ai fait appel à un team performance (un travail d'équipe stimulant) pour mettre en œuvre le projet.

Ces réunions rassemblaient une quarantaine de personnes, dont les quatre directeurs de l'établissement  - directeur général, directeur médical, directrice des soins infirmiers et directeur de l'exploitation. C'était du jamais vu.

G. M. : Comment avez-vous réussi à passer au développement international du projet ?

Genève accueille le siège de l'OMS qui a choisi, parmi d'autres projets, le Geneva model, qu'elle considère comme représentatif de la problématique de l'hygiène des mains et comme un exemple de solution pour améliorer la sécurité des patients.

De là, j'ai renforcé mon réseau international, déjà existant par des études aux États-Unis, une chaire professorale en Grande-Bretagne, et des collègues et amis professionnels experts à travers le monde.

Ce que j'aime par-dessus tout, c'est visiter des hôpitaux et évaluer les systèmes de soins, exemple même les plus complexes. J'en ai visité plusieurs centaines dans le monde entier. Je rentre d'ailleurs de Kaboul, car l'Afghanistan a adopté le programme. Rencontrer des confrères et échanger nos pratiques exemplaires, c'est le bonheur.

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